Phần 2. CHƯƠNG TRÌNH KỸ THUẬT SỐ ĐẦU TIÊN 2015 – 2018
Chương trình Digital First 2015-2018 giải quyết vấn đề số hóa từ các khía cạnh khác nhau. Nó là kết quả của quá trình phát triển toàn cầu đang diễn ra hướng tới các trạng thái kỹ thuật số có khả năng chuyển đổi và sử dụng hiệu quả các công nghệ và dữ liệu số làm tài sản chiến lược để cộng tác và gắn kết với người dân, thiết kế và cải thiện việc cung cấp các chính sách và dịch vụ công dựa trên dữ liệu và người dùng, dự đoán nhu cầu của người dân và nâng cao giá trị của chính phủ như một nền tảng.
Chương trình ưu tiên kỹ thuật số của Thụy Điển có năm lĩnh vực cốt lõi bao gồm các nỗ lực của chính phủ số (Hình 1).Tuy nhiên, bất chấp tầm nhìn rõ ràng và toàn diện được phản ánh trong chương trình Digital First, bằng chứng được thu thập trong khuôn khổ đánh giá này cho thấy về mặt chính phủ số, chương trình này giống như một tuyên bố chính sách do Bộ Tài chính ban hành hơn là một tầm nhìn rộng rãi được chia sẻ, sở hữu và công nhận, hoặc thậm chí được biết đến, bởi các thực thể công cộng.
Sự phát triển của chương trình không phù hợp với việc đặt nền tảng cho tầm nhìn về chính phủ số trong một chiến lược dài hạn được cấu trúc tốt, với giá trị ở cấp độ chính sách, được phát triển và thực hiện trong sự phối hợp và cộng tác của tất cả các bên liên quan.

Hình 1: 05 lĩnh vực cốt lõi Chương trình ưu tiên kỹ thuật số Thụy Điển

Các bên liên quan nhận ra việc thiếu cách tiếp cận chiến lược trong việc xác định mục tiêu và sự rõ ràng còn hạn chế về mặt phối hợp thực hiện chính sách – được củng cố bởi thiếu các kênh liên lạc giữa các chính phủ và tập trung vào các quy trình nhiều hơn là kết quả. Sự cần thiết phải ưu tiên các mục tiêu chính sách và hành động khi đạt được các ưu tiên này đã được các bên liên quan nhấn mạnh trong bối cảnh đánh giá này.
Chính phủ Thụy Điển đang gặp khó khăn trong việc thiết lập các kênh chính thức để tiếp cận và giao tiếp với hệ sinh thái số khu vực công. Thụy Điển thường không công nhận các quan chức nhà nước chủ chốt là một phần của hệ sinh số và là nguồn tri thức quý giá để thúc đẩy trí tuệ tập thể của khu vực công.
Các chiến lược truyền thông trong nhiều trường hợp chỉ giới hạn ở việc cung cấp thông tin một chiều. Truyền thông không được xác định là một phương tiện hướng tới việc đồng ý và tham gia vào chính sách và các quan chức nhà nước chủ yếu được thông báo về các mục tiêu và kỳ vọng của chính sách phù hợp với tư duy quản trị công “làm-thực hiện và tuân thủ”. Điều này cản trở khả năng thu hút các bên tham gia và xác định các đối tác và đồng minh chính trong toàn bộ khu vực công ngay từ giai đoạn đầu của việc xác định chính sách.
Thiếu sự quản lý và lãnh đạo rõ ràng, gắn liền với chương trình làm việc tổng thể của chính phủ, dường như là một yếu tố còn thiếu khác có thể giải thích lý do có quá nhiều mục tiêu và tham vọng nhưng lại có quá ít hành động tập trung, chiến lược, phối hợp và gắn kết.
Chương trình Digital First 2015-2018 dường như đã được phát triển thông qua một quy trình không khác biệt, toàn diện và mở, điều này có thể giải thích cho mức độ nhận thức và quyền sở hữu thấp của các công chức. Theo hướng này, vai trò và sự lãnh đạo của cơ quan mới sẽ là chìa khóa để giải quyết những thiếu hụt này và thúc đẩy sự tham gia cũng như phối hợp và hợp tác giữa các tổ chức.
Trong chuyến công tác lần thứ hai của OECD tới Stockholm vào tháng 3 năm 2018, các bên liên quan đã bày tỏ quan điểm của họ về chương trình nghị sự tập trung mạnh vào các quy trình hơn là kết quả và sự cần thiết phải ưu tiên các mục tiêu chính sách và hành động để thực hiện các ưu tiên này nhằm củng cố nền tảng số cho hành động của chính phủ.
Các bên liên quan cũng chỉ ra việc thiếu cách tiếp cận chiến lược về thiết bị và thực hiện chính sách của chính phủ số cũng như sự thiếu rõ ràng về những gì được mong đợi từ họ. Một quy trình hoạch định chính sách toàn diện hơn cũng sẽ giúp huy động nguồn lực từ cộng đồng và lồng ghép đầu vào của các quan chức nhà nước vào các mục tiêu chính sách, khi xác định các ưu tiên và đồng sáng tạo nội dung của chương trình làm việc. Nhìn chung, quá trình này sẽ góp phần tăng quyền làm chủ chính sách của các công chức.
Cuối cùng, vẫn chưa rõ chương trình làm việc của chính phủ kỹ số đã xem xét nhu cầu phát triển kỹ năng và năng lực như thế nào cũng như chương trình được liên kết như thế nào với các chiến lược việc làm rộng lớn hơn của khu vực công.
PHỐI HỢP LIÊN NGÀNH VÀ VĂN HÓA HỢP TÁC
Có một số ví dụ về các cơ chế phối hợp liên ngành đã được áp dụng trong bối cảnh số hóa và chính phủ số ở Thụy Điển, cụ thể là:
- Hội đồng Đổi mới quốc gia (NIC – National Inovation Council) của Thủ tướng, do Thủ tướng làm Chủ tịch và có sự tham gia của các Bộ trưởng Bộ Tài chính, Giáo dục, Doanh nghiệp và Ngoại giao cùng các đại diện chủ yếu từ khu vực tư nhân. Các hoạt động của NIC tập trung mạnh vào đổi mới nghiệp vụ và năng lực cạnh tranh. Cơ quan này chỉ đóng vai trò tư vấn, không có quyền hạn thực thi.
- Hội đồng số hóa được tích hợp bởi 10 đại diện cấp cao từ khu vực công (bao gồm Vinnova, SALAR và CIO của Stockholm), các công ty tư nhân như Google và giới khoa học. Hội đồng tập trung tư vấn về mặt số hóa, đề xuất và đánh giá các dự án mới. Bằng chứng được thu thập trong khuôn khổ đánh giá này chỉ ra thực tế là nhiệm vụ của cơ quan này không đủ mạnh.
- eSAM (eSamverkansprogramme – mạng lưới chuyên gia pháp lý thuộc chương trình hợp tác điện tử), tập hợp 21 tổng giám đốc từ các cơ quan khu vực công và một đại diện từ SALAR. Năm tổ chức tích hợp Ban thư ký eSAM, nằm trong Cơ quan Hưu trí. Phù hợp với văn hóa Thụy Điển, trong khi các hành động tiềm năng chung về số hóa được tất cả các thành viên thảo luận thì việc triển khai lại tập trung vào cấp độ các cơ quan riêng lẻ.
- SALAR (SALAR - the Swedish Association of Local
Authorities and Regions) một tổ chức dành cho chính quyền địa phương và các khu vực, bao gồm đại diện từ tất cả 21 khu vực và tất cả các đô thị ở Thụy Điển.
Mặc dù các ví dụ được đề cập ở trên cung cấp một không gian cho sự hợp tác liên ngành có cơ sở vững chắc nhưng các năng lực vẫn còn thiếu về trọng lượng và nhiệm vụ khi hỗ trợ thực hiện hiệu quả.
Tính chất chiều dọc của khu vực công Thụy Điển cản trở việc thực hiện chính sách phối hợp. Ngoài ra, giá trị chính trị của các cơ quan bên ngoài như Hội đồng Đổi mới quốc gia của Thủ tướng không được tận dụng triệt để. Ví dụ, Hội đồng tập trung mạnh vào đổi mới doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh và chỉ hoạt động như một cơ quan tư vấn không có quyền thực thi. Tuy nhiên, sự tham gia của Bộ trưởng Bộ Tài chính mở ra cơ hội mở rộng quy mô liên quan chính trị của chính phủ số và số hóa khu vực công, đặc biệt là theo các cam kết của Tuyên bố cấp Bộ trưởng Bắc Âu năm 2017 (bao gồm các chủ đề liên quan đến chính quyền số).
Các tổ chức như eSAM cung cấp một cơ sở vững chắc để thảo luận và thúc đẩy hợp tác và cộng tác. eSAM về cơ bản là sự tiếp nối của E-delegation trên thực tế nhưng nó cũng thừa hưởng một số vấn đề và thách thức của nó và không có quyền thực thi.
Bằng chứng được thu thập bởi đánh giá này chỉ ra trọng tâm của eSAM là chính phủ điện tử chứ không phải là cách tiếp cận chính phủ số. Điều này dẫn đến việc ra quyết định và hành động chậm chạp, và dẫn đến xu hướng chung là chống lại sự thay đổi do chính phủ lãnh đạo. Tuy nhiên, động lực tham gia hiện tại của các tổ chức công (các tổ chức là một phần của eSAM một cách tự nguyện) là một thực tế có giá trị cao nếu cơ quan muốn tìm kiếm sự cân bằng giữa thực thi và động lực nội tại. Các trường hợp như eSAM cung cấp cơ sở vững chắc để thảo luận và thúc đẩy hợp tác, nhưng điều này không đủ để chỉ đạo các hành động phối hợp và thực hiện hiệu quả.
Ngay cả trong một nền văn hóa dựa trên sự đồng thuận như vậy, để đạt được sự chuyển đổi số đòi hỏi các quyết định chiến lược được phối hợp và tập trung, vượt ra ngoài các cuộc thảo luận, dưới sự lãnh đạo rõ ràng, là yếu tố then chốt để thực hiện các hành động giải quyết các thách thức mang tính hệ thống theo cách phối hợp và hợp tác.
Người dùng cuối cùng và công dân không tham gia vào các diễn đàn phối hợp này, do đó hạn chế việc áp dụng các phương pháp hướng đến người dùng để hoạch định chính sách. Thông thường nhất, các hoạt động xoay quanh nhu cầu của người dùng vẫn dựa trên cách tiếp cận lấy người dùng làm trung tâm của chính phủ điện tử, nơi những nhu cầu đó được giả định nhưng không được khám phá và không được đặt vào cốt lõi của các quy trình thiết kế chính sách và giải quyết vấn đề.
CHÍNH PHỦ NHƯ MỘT NỀN TẢNG: Hướng tới sự hợp tác để đồng tạo ra giá trị
Cơ quan mới sẽ đóng vai trò của một nhà môi giới để điều phối các hành động và cho phép cộng tác hướng tới việc đạt được các mục tiêu chính sách và tạo điều kiện thuận lợi cho việc đồng sáng tạo giá trị của nhiều bên liên quan.
Cơ quan này được kỳ vọng sẽ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của chương trình chính phủ số. Theo hướng này và dựa trên việc phân bổ ngân sách cho năm 2018-2020 (bao gồm các quỹ được khoanh vùng cho dữ liệu mở và cơ sở hạ tầng kỹ thuật số quốc gia), nó sẽ đóng một vai trò quan trọng để giải quyết các thách thức chính sách quan trọng hiện đang hạn chế khả năng thúc đẩy cách tiếp cận “chính phủ như một nền tảng” ở quốc gia. Trong bối cảnh này, vai trò của cơ quan sẽ là mấu chốt để khắc phục các vấn đề liên quan đến phân mảnh và trùng lặp các nỗ lực ở cấp cơ quan, thực thi các hướng dẫn và tiêu chuẩn chung, hợp lý hóa việc chia sẻ dữ liệu dựa trên cơ sở đăng ký dữ liệu có sẵn, cải thiện quản trị dữ liệu khu vực công và cơ sở hạ tầng, đồng thời sử dụng dữ liệu mở của chính phủ để góp phần đổi mới dựa trên dữ liệu.
Tuy nhiên, nhu cầu phối hợp hiệu quả hơn liên quan đến chính phủ số trong toàn bộ khu vực công ở Thụy Điển dường như là động lực chính đằng sau việc thành lập cơ quan mới. Điều dường như còn thiếu là tham vọng thực sự sử dụng cơ thể mới làm động lực, người hỗ trợ và nền tảng cho đổi mới kỹ thuật số, đồng sáng tạo giá trị và cộng tác.
Các cuộc thảo luận với các bên liên quan chính được tổ chức trong khuôn khổ đánh giá này vào năm 2018 chủ yếu nhấn mạnh vai trò của cơ quan mới với tư cách là một cơ quan điều phối liên tổ chức. Một số tác nhân bày tỏ sự cần thiết phải tạo ra các không gian động (cả vật chất hoặc kỹ thuật số) để thử nghiệm có kiểm soát rủi ro, đổi mới dựa trên dữ liệu và kỹ thuật số, sự tham gia của nhiều bên liên quan và cộng tác giải quyết vấn đề.
Những người khác bày tỏ nhu cầu cấp thiết phải “bắt đầu xây dựng phiên bản beta” của một chính phủ thông minh hơn và linh hoạt hơn, đồng thời cung cấp một nền tảng nơi các quan chức có thể xây dựng, thử nghiệm và kiểm tra các ý tưởng trong môi trường được kiểm soát rủi ro. Vai trò của cơ quan mới nên được tận dụng trong khía cạnh này.
Vai trò của cơ quan mới cũng nên tập trung vào giá trị chiến lược của nó với tư cách là người hỗ trợ và nền tảng cho sự sáng tạo, đồng thời cung cấp sự đổi mới dựa trên dữ liệu và kỹ thuật số, sự cộng tác của nhiều bên liên quan và đồng sáng tạo giá trị trong khu vực công. Cơ quan có thể đóng vai trò then chốt để “bắt đầu xây dựng phiên bản beta” của một chính phủ thông minh hơn và linh hoạt hơn.
Văn hóa đồng thuận có thể được tận dụng như một cơ hội để cộng tác và đồng sáng tạo giá trị. Tuy nhiên, do chỉ có một số tác nhân chấp nhận quan điểm này nên nó không được vốn hóa đầy đủ và vẫn được coi là một thách thức đối với việc ra quyết định của hầu hết các bên liên quan.
Điều quan trọng là tận dụng văn hóa dựa trên sự đồng thuận của khu vực công để thu hút các bên tham gia từ tất cả các lĩnh vực tham gia, thúc đẩy sự thay đổi, thúc đẩy sự sáng tạo trong giải quyết vấn đề và cho phép thử nghiệm các môi trường được kiểm soát rủi ro.
Nhiều yếu tố văn hóa liên quan đến bình đẳng (không có thứ bậc mô hình quản lý), tinh thần làm việc nhóm, trình độ học vấn cao của công chức, hợp tác mạng và kỹ năng số được công nhận là những điều kiện tiên quyết quan trọng để mở rộng quy mô các trường hợp thử nghiệm hiện có, ví dụ: công chức tò mò thúc đẩy những người sẵn sàng thử nghiệm những cách thức mới để làm việc. Đây thực sự là những đặc điểm văn hóa góp phần vào sự sẵn sàng (khả năng) của khu vực công Thụy Điển để hướng tới một chính phủ số. Cơ quan nên hỗ trợ để đưa khả năng và sự sẵn sàng này vào hoạt động và giúp nhân rộng các sáng kiến hiện có. Điều này có nghĩa là vượt qua một số thách thức văn hóa liên quan đến trạng thái tự mãn, tăng cường tập trung vào thực tế/hiệu quả hơn là thử nghiệm và đổi mới, đồng thời nhấn mạnh vào các dự án CNTT lớn, thay vì tập trung vào tư duy gia tăng hơn có thể được sử dụng để thử nghiệm với quy mô nhỏ các sáng kiến mà sau này có thể được nhân rộng.
Văn hóa tổ chức trong khu vực công của Thụy Điển nổi lên vừa là yếu tố thúc đẩy vừa là rào cản đối với đổi mới kỹ thuật số và dựa trên dữ liệu. Một số khía cạnh của khu vực công Thụy Điển dường như tạo ra nền tảng kỹ năng và văn hóa có thể được sử dụng để thúc đẩy đổi mới kỹ thuật số, nhưng văn hóa này cũng có thể cản trở sự sáng tạo và khen thưởng việc tuân thủ hiện trạng.
KẾT LUẬN:
Theo các phân tích kinh nghiệm thiết lập thể chế hiệu quả cho Chính phủ số ở Thụy Điện, thiết chế tổ chức quản trị chính phủ điện tử có một số nội dung quan tâm như: Vị trí của cơ quan, tổ chức chịu trách nhiệm về chính phủ số; mô hình quản trị dựa trên cơ quan hay hội đồng quốc gia; thiết lập hệ sinh thái số giúp tăng cường tương tác giữa các bên; thu hút sự tham gia của các bên, bao gồm khu vực công ở cả Trung ương và địa phương, khu vực tư nhân, các tập đoàn, doanh nghiệp công nghệ; phát triển chính phủ như một nền tảng cho phép các bên cộng tác để cùng tạo ra giá trị.

Nguyễn Thanh Thảo

Nguồn:
-    http://www.oecd.org/sweden/oecd-reviews-of-digital-transformationgoing-digital-in-sweden-9789264302259-en.htm;
-    https://svenskforfattningssamling.se/sites/default/files/sfs/2018-07/SFS2018-1486.pdf;
-    http://www.oecd.org/gov/digital-government/recommendation-on-digital-government-strategies.htm