1. Mở đầu

Trong bài viết “Khu vực công là đối tác vì một xã hội tốt đẹp hơn“, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Giải thưởng khu vực công châu Âu EPSA 2015 với một số nội dung cơ bản như giới thiệu về giải thưởng, các đối tượng tham gia, cải tiến khu vực công của châu Âu,... Bài viết này, tác giả tiếp tục trình bày chi tiết các yếu tố thực hành tốt của bốn lĩnh vực ở cấp hành chính địa phương cụ thể gồm: Sự tham gia hiệu quả của chính phủ với các bên liên quan, Phương pháp cung cấp dịch vụ mới, Quản lý tri thức sáng tạo và phương pháp lãnh đạo mới, Cách tiếp cận sáng tạo đối với tài chính công.

2. Sự tham gia hiệu quả của chính phủ với các bên liên quan

Một trong những giải pháp để lấy lại niềm tin của chính phủ là thu hút các bên liên quan, những người quan tâm đến các chủ đề cụ thể. Nhiều người thường quan tâm đến một dự án nhất định (ví dụ trong trường hợp dự án cơ sở hạ tầng) và/hoặc trong việc phát triển các chính sách (ví dụ về các vấn đề môi trường). Thu hút họ ngay từ đầu khi chuẩn bị các quyết định mang tính chính trị cho họ quyền sở hữu các quy trình, kết quả và do đó có thể dẫn đến sự chấp nhận rộng rãi hơn về kết quả chính thức trong quyết định của chính phủ. Một số cách để thu hút các bên liên quan (người dân và doanh nghiệp) có thể được tìm thấy trong các ứng dụng EPSA 2015, ví dụ như trong phát triển chiến lược, xây dựng chính sách hoặc chu trình lập ngân sách.

Về phát triển chiến lược, các trường hợp xuất sắc của Đan Mạch là dự án EPSA2015032 Fremfærd (DK) và dự án EPSA2015217 Nhân quyền địa phương tại Utrecht - Trao quyền cho một mạng cục bộ với giá trị toàn cầu (EPSA2015217 Local Human Rights in Utrecht – Empowering a Local Network with Global Value - NL). Trong khi Fremfærd nói về việc cải thiện các chiến lược và điều kiện việc làm của thành phố để đảm bảo quản trị địa phương hiệu quả, thì dự án thứ hai là về việc gắn kết văn hóa nhân quyền trong chính trị và chiến lược địa phương.

Dự án Fremfærd là một trường hợp nổi bật về cách thức hợp tác giữa các bên tham gia thỏa thuận tập thể trong thị trường lao động thành phố - Hiệp hội ông chủ và các tổ chức nhân viên tại Fremfærd - có thể dẫn đến một phát triển tích cực của một khu vực. Cả hai bên đã ký kết thỏa thuận dựa trên Fremfærd. Lý do để các bên quyết định hợp tác chính thức này là vì các đô thị, nơi làm việc của đô thị và các tổ chức (nhân sự) hợp tác với Fremfærd có thể giúp và/hoặc tham gia vào các hoạt động có thể phát triển công việc của đô thị và nơi làm việc của đô thị. Điều này làm tăng hiệu quả của khu vực đô thị, điều cần thiết cho cả công dân và các công ty thuộc xã hội Đan Mạch. Để đảm bảo rằng các đô thị tiếp tục hoạt động hiệu quả hơn, điều quan trọng là từng công dân và từng nhiệm vụ chính phải được tập trung khi phát triển nơi làm việc của đô thị. Nhân viên và người quản lý đóng vai trò là trung tâm để đảm bảo đạt được những mục tiêu này. Một sự hợp tác như vậy cần có quyết tâm để thực hiện. Trong trường hợp này, các bên đã thành công trong việc kết hợp các mục tiêu của chính tổ chức họ cho tương lai của toàn khu vực. Sự hợp tác và thỏa thuận như vậy xảy ra thường xuyên hơn trong thời kỳ kinh tế khó khăn. Sức mạnh thực sự của loại hợp tác này sẽ được chứng minh trong thời kỳ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ. Tuy nhiên, họ đã thành công trong việc tạo ra hàng ngàn việc làm trong khu vực.

Trường hợp dự án Nhân quyền địa phương tại Utrecht - Trao quyền cho Mạng lưới địa phương với giá trị toàn cầu là một ví dụ ấn tượng về sự tham gia từ dưới lên của nhiều tầng lớp người dân, các tổ chức học thuật và kinh doanh hợp nhất trong Liên minh Nhân quyền, cũng được tham gia bởi Đô thị Utrecht, để nêu quan điểm nhân quyền trong chính quyền địa phương và do đó trong phát triển chiến lược. Trong quá trình quản trị thành công này, kiến ​​thức, phương pháp và chiến lược được chia sẻ và có sự giao thoa giữa các sáng kiến ​​khác nhau. Bằng cách hợp nhất các chủ thể hoạt động (doanh nghiệp, tổ chức xã hội dân sự, v.v.) và chính phủ là chủ thể hợp pháp hóa, liên minh này được trang bị tốt để tích hợp thành công quan điểm nhân quyền trong các sáng kiến ​​chính sách của địa phương và cả cấp quốc tế ở giai đoạn thông qua các dự án.

3. Phương pháp cung cấp dịch vụ mới

Nhờ sự khắt khe của các công dân trong việc cung cấp dịch vụ công, chính phủ gần như buộc phải tìm cách cung cấp dịch vụ khác. Nếu họ không phát triển và cải thiện dịch vụ của mình, có thể một hình ảnh rất tiêu cực sẽ được lan truyền trong các phương tiện truyền thông xã hội. Ở cấp độ địa phương, việc thực hiện các hệ thống điểm chuẩn trở nên phổ biến hơn. Các kỹ thuật của khu vực tư nhân được sử dụng để cải thiện hiệu suất của các tổ chức chính phủ. Do đó, nhiều chính quyền bắt đầu các quy trình thay đổi để trở nên hiệu quả hơn. Một ví dụ tuyệt vời trong lĩnh vực này là Dự án EPSA2015024 Sáp nhập Hội đồng Bắc và Nam của Tipperary thành một Hội đồng Tipperary thống nhất (EPSA2015024 Merger of North and South Tipperary County Councils into a Unified Tipperary County Council - IE). Việc sáp nhập các tổ chức chính phủ là không dễ dàng. Chúng thường phụ thuộc vào quy định chính thức, là kết quả của sự cân nhắc chính trị của các bên ủng hộ và chống lại quá trình sáp nhập và do đó thường chứa nhiều thỏa hiệp. Trong trường hợp của Hội đồng Tipperary, việc sáp nhập đã diễn ra theo hai giai đoạn liên quan đến nhau (giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn thực hiện), dẫn đến kế hoạch thực hiện sáp nhập có tính đồng thuận cao. Kế hoạch này chi tiết cả cách tiếp cận đã thực hiện để đảm bảo rằng việc sáp nhập sẽ diễn ra đúng tiến độ. Vì vậy, thủ tục đã rõ ràng và đã có một thời gian để tiến tới giai đoạn thực hiện và tổ chức chấp nhận việc sáp nhập này. Nhờ lập kế hoạch chi tiết, việc sáp nhập toàn diện này bao gồm 128 vụ sáp nhập nhỏ, các dự án, từ việc tích hợp các hệ thống chính như trả tiền cho đến các quy trình nhỏ như phạt đậu xe, đã được kết thúc thành công theo lịch trình. Với tất cả những khó khăn phải đối mặt, đây là một ví dụ tốt về cách hợp nhất các tổ chức chính phủ.

Một trường hợp thú vị khác về tăng hiệu quả trong hành chính công là Dự án EPSA2015051 Cải thiện chất lượng dịch vụ công do Cơ quan quản lý thành phố Alytus (LT) cung cấp, là một dự án dài hạn được thực hiện từ năm 2009 đến 2015 để đạt được sự cải thiện chất lượng các dịch vụ công bằng cách tạo và triển khai hệ thống dịch vụ công một cửa, Khung đánh giá chung (Common Assessment Framework - CAF) và thực hiện đánh giá bên ngoài về hoạt động của chính quyền. Dự án thay đổi và công nghệ hóa hỗ trợ quy trình nội bộ đã diễn ra dựa trên nhiều phàn nàn và đánh giá không thỏa đáng của công dân về sự phức tạp của các yêu cầu dịch vụ (thời gian, tính minh bạch của các quy trình và không có hệ thống dịch vụ duy nhất). Thành phố Alytus, Cộng hòa Litva đã phản ứng kịp thời với tình huống này bằng ba biện pháp được đặt ra, trong đó là việc thay đổi quy trình đối với nhân viên và nâng cao hiệu quả thông qua một điểm truy cập duy nhất.

Trường hợp này cũng cho thấy Chính phủ điện tử đóng một vai trò quan trọng trong việc mang lại hiệu quả của khu vực công và cải thiện việc cung cấp dịch vụ. Điều này một phần là do các công dân đã sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ trực tuyến của khu vực tư nhân trong một thời gian dài. Vì vậy, họ giữ những kỳ vọng tương tự cho khu vực công và không có gì đáng ngạc nhiên khi các chính phủ, được thúc đẩy bởi công chúng, sử dụng các kỹ thuật này. Ví dụ phổ biến cho trường hợp này như ở nhiều quốc gia đã có thể điền vào tờ khai thuế hoàn toàn trực tuyến. Việc quản lý hành chính đã trở nên phổ biến, như trong trường hợp của Đô thị Alytus, điền biểu mẫu, dịch vụ trực tuyến để công dân có thể chuẩn bị cho các cuộc hẹn với cơ quan công quyền. Nhiều cơ quan công cũng cung cấp dịch vụ điện tử chính thức, trong đó các yêu cầu và thanh toán liên quan hoàn toàn có thể được thực hiện trực tuyến.

Nhiều tổ chức cũng đầu tư vào lĩnh vực này bằng cách đào tạo nhân viên của họ. Ngoài ra, việc thay đổi nơi làm việc theo cách vật lý thường xuyên là cần thiết để đạt được mục tiêu này. Ví dụ là việc triển khai “một cửa“ như trong trường hợp của Alytus và xây dựng lại văn phòng với nơi làm việc linh hoạt, ở đó không có nhân viên nào có nơi làm việc cố định nữa. Tất nhiên điều này cũng phụ thuộc vào mức độ số hóa. Tất cả các loại phát triển theo hướng này sẽ dẫn đến cách tiếp cận cung cấp dịch vụ mới với chi phí thấp hơn (có thể được tìm thấy trong các trường hợp EPSA).

4. Quản lý tri thức sáng tạo và phương pháp lãnh đạo mới

Để nhận ra tất cả các cách tiếp cận mới, quản lý trong một tổ chức cần phải suy nghĩ về cách thức nhân viên có thể tìm hiểu về tất cả những phát triển mới này. Điều này có nghĩa là thay đổi văn hóa tổ chức và thay đổi cách làm việc, bao gồm cả việc quản lý. Các tổ chức đang thay đổi thành các tổ chức học tập vĩnh viễn.

Có thể thấy trong nhiều dự án EPSA, các tổ chức đầu tư rất nhiều cho lãnh đạo để hỗ trợ sự thay đổi này. Ngoài ra, trong nhiều chính quyền, các nhân viên sẽ phải có trách nhiệm và làm việc độc lập hơn. Họ phải tự mình đưa ra quyết định trong khuôn khổ nhiệm vụ cụ thể của họ. Điều này cũng có nghĩa rất nhiều đối với các công cụ lãnh đạo - không còn hệ thống phân cấp thực sự nữa, mà là một phong cách huấn luyện. Quản lý phải thấy rằng tổ chức đang phát triển trong ranh giới của tầm nhìn tổng thể. Họ phải huấn luyện nhân viên của mình trở thành một phần của những phát triển này với câu hỏi trọng tâm: Bạn nghĩ bạn có thể là một phần của sự phát triển này như thế nào?

Một hậu quả của việc này là tổ chức phải cung cấp các công cụ cho nhân viên để thực hiện công việc của họ theo cách độc lập, điều này có thể gây ra vấn đề trong thời kỳ kinh tế khó khăn. Việc cắt giảm tài chính thường được thực hiện trong lĩnh vực đào tạo nhân viên. Mặt khác, tình huống này cũng có thể dẫn đến các biện pháp có tính sáng tạo nhưng không chính thống. Người lãnh đạo sáng tạo là người có khả năng làm làm nhiều hơn nhưng với chi phí ít hơn.

Phiên bản EPSA 2015 đã chứng kiến ​​nhiều trường hợp lãnh đạo và quy trình xây dựng tầm nhìn xuất sắc, ví dụ như Kolding, Đan Mạch như một thị trấn sáng tạo và định hướng thiết kế, Ljubljana, Xlô-ven-ni-a là thành phố quốc tế và có tư tưởng cởi mở hoặc Reykjanesbaer, Ai-xơ-len là thành phố liên quan đến tầm nhìn giáo dục.

Dự án Chúng tôi thiết kế cho cuộc sống (We Design for Life), một tầm nhìn mới về Đô thị Kolding, Đan Mạch đã được Hội đồng thị trấn quyết định vào tháng 12 năm 2012: We Design for Life - Cùng nhau thiết kế các lựa chọn cho một cuộc sống tốt đẹp thông qua kinh doanh, cải tiến xã hội và giáo dục. Tầm nhìn này không những chỉ ra được điểm đến của Kolding mong muốn vào năm 2022, mà còn chỉ ra cách thức để đạt được mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên cơ sở các phương pháp tư duy thiết kế và các dự định trở thành một cộng đồng Tư duy thiết kế toàn diện vào năm 2022. Một phần của dự án là sự phát triển của một điều lệ về lãnh đạo hoàn toàn mới thông qua quy trình thiết kế có 250 lãnh đạo, một chính sách mới dành cho nhân viên và mô hình quy trình thiết kế bao gồm hộp công cụ để cải tiến khu vực công theo định hướng thiết kế. Sức mạnh của tầm nhìn và cơ sở vững chắc chính là nằm ở sự tham gia của cả cộng đồng cả trong quá trình phát triển tầm nhìn và hiện thực hóa nó. Dự án này tượng trưng cho sự cần thiết để phát triển các mô hình lãnh đạo mới. Nếu thành công, chúng ta có thể thấy ngay sự thay đổi trong các mô hình làm việc trong tổ chức này. Điều này đòi hỏi một tổ chức cần phải nhìn ra bên ngoài và học hỏi từ thế giới bên ngoài và đây là cách để phát triển tầm nhìn về tương lai của một đô thị.

5. Cách tiếp cận sáng tạo đối với tài chính công

Bất kỳ sự phát triển nào trong xã hội cũng như sự phát triển về chính phủ, chính trị đều phải dựa trên tài chính công. Để phát triển bền vững, điều cần thiết là các nguồn tài chính được quản lý tốt. Nhưng cách thức để phân bổ tài chính là một phần của việc ra quyết định mang tính chính trị. Và chính trị bị ảnh hưởng bởi các ý kiến ​​trong xã hội, khiến cho toàn bộ quá trình rất phức tạp. Sự thay đổi và phát triển đòi hỏi phải phân bổ ngân sách cho việc đào tạo các nhân viên. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, cần thiết phải có những ý tưởng và cách tiếp cận mới để tìm ra sự cân bằng giữa những điều cần thiết và những điều có thể thực hiện. Thông thường, ngân sách cho giáo dục là khoản đầu tiên bị cắt giảm trong thời điểm khó khăn về tài chính, và cũng như vậy đối với ngân sách đầu tư phát triển công nghệ mới. Không phải lúc nào cũng dễ dàng tìm được sự cân bằng phù hợp, nhưng với những lãnh đạo tốt, một số tổ chức thành công trong việc thay đổi cách làm việc trong tổ chức của họ và cải thiện chất lượng công việc với chi phí thấp hơn.

Về lĩnh vực này, việc tái cấu trúc tổ chức được thực hiện trong khuôn khổ Dự án EPSA2015172 Mô hình quản lý mới bền vững - Dịch vụ vệ sinh đường phố và thu gom chất thải rắn (EPSA2015172 New Sustainable Management Model – Street Cleaning Services and Solid Waste Collection - ES), Tây Ban Nha là đáng chú ý. Dự án này là ví dụ về lãnh đạo xuất sắc và cơ cấu lại một cơ quan công, nhưng nó cũng là một trường hợp tổ chức lại các hoạt động quản lý tài chính tuyệt vời với kết quả đáng kinh ngạc trong khoảng thời gian 3 năm. Ngoài những cải tiến về quy trình và tổ chức, dự án này còn biến tình hình tài chính khủng hoảng với vốn chủ sở hữu âm 9 triệu euro vào cuối năm 2010 thành vốn chủ sở hữu dương 5,1 triệu euro năm 2015. Nhờ các chính sách chi tiêu có kiểm soát và tăng hiệu quả, đã mang lại những kết quả cải thiện dịch vụ vệ sinh Seville đồng thời giảm chi phí vận hành. Thành tựu tài chính ấn tượng khác liên quan đến việc cắt giảm một nửa số ngày trung bình để trả nợ cho nhà cung cấp một nửa (từ 132 ngày trong năm 2011 xuống còn 60 ngày vào năm 2014), để giảm tổng thời gian nợ ngân hàng dài hạn và ngắn hạn từ 12,5 triệu euro trong năm 2011 xuống còn khoảng 450.000 euro trong năm 2014. Việc giảm nợ đặc biệt đáng chú ý vì các khoản đầu tư lớn để làm mới thiết bị làm sạch đường phố được thực hiện cùng lúc, điều này có thể cản trở việc giảm nợ như vậy. Dự án này có thể là nguồn cảm hứng cho nhiều cơ quan công khác về cách thay đổi việc quản lý sai lầm trước đây, về cách cung cấp các dịch vụ và quản lý tài chính, thay đổi hoàn toàn chiến lược và hoạt động của tổ chức. Quản lý chất thải là một trong những dịch vụ công của địa phương quan trọng nhất cả về nguồn lực tài chính và các tác động xã hội.

Nhìn chung, EPSA 2015 chứng kiến ​​một xu hướng mới của các chính phủ đang tìm kiếm các dự án mang lại lợi ích tài chính, quan trọng đối với tài chính công. Tuy nhiên, chỉ có rất ít dự án tập trung hoàn toàn vào tài chính công, thay vào đó, tài chính công thường là một trong những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện dự án. Sự phát triển này đi đúng hướng, bởi vì nó cho thấy việc quản lý toàn diện ngày càng trở nên phổ biến.

6. Kết luận

Chính phủ ở cấp địa phương hoạt động trong môi trường gần công dân nhất và hầu như mọi quyết định được đưa ra ở cấp này đều có tác động đến cuộc sống hàng ngày của người dân. Do sự phát triển công nghệ đặc biệt là các tính năng Công nghệ thông tin và Truyền thông được sử dụng bởi những người dân ngày càng khó tính, chính quyền địa phương phải tìm ra những cách mới để giữ liên lạc với người dân của mình. EPSA 2015 đã thành công trong việc thu thập một loạt các ví dụ về cách thức chính quyền địa phương cố gắng giải quyết những thách thức này.

Xã hội đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là ngày nay do sự phát triển của công nghệ. Tin tức được lan truyền rất nhanh trên khắp một quốc gia và thậm chí cả thế giới. Bên cạnh đó, truyền thông bình luận về mọi thứ xảy ra trong chính phủ, điều này ảnh hưởng đến dư luận. Với phương tiện truyền thông xã hội, các ý kiến cá nhân có thể lan truyền trên toàn thế giới. Do đó, các nền dân chủ dần chuyển thành các nền dân chủ do truyền thông nhiều hơn.

Sự kết nối trên toàn thế giới tạo ra một cách tiếp cận dân chủ khác. Thay đổi thành công sẽ bao gồm cả việc sử dụng các kỹ thuật hiện đại và coi chúng như là thách thức cần phải vượt qua. Rất nhiều dự án nộp đến EPSA 2015 cho thấy tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ internet hiện đại và dữ liệu mở cho phép truy cập vào một lượng thông tin khổng lồ, có thể được sử dụng miễn phí và gần như không mất chi phí cho việc quản lý công. Nhìn chung, tất cả các dự án được gửi cho phiên bản năm 2015 có nghĩa là một sự thay đổi về mô hình làm việc, văn hóa tổ chức và cách thức lãnh đạo, đòi hỏi phải có tầm nhìn xa hơn các thực tiễn trong một tổ chức và tìm kiếm các thực tiễn tốt nhất khác.

Trần Thị Duyên

Tài liệu tham khảo

[1] The Public Sector as Partner for a Better Society, European Institute of Public Administration, 2015.